《给你一个公司,你能赚钱吗》——事事有人负责即可


关键词

《给你一个公司 你能赚钱吗》

摘要

《给你一个公司,你能赚钱吗》,创业者必须熟知的100个铁律,一本值得创业者或者打算创业的人认真阅读的书。原名《钱是怎样被烧掉的》,作者刘如江,湖南文艺出版社。

  日期:2011-06-08 20:06:01
  (010)
  铁律之十:在公司初创期的组织机构设计中,最好不要以大企业为样板,搞一个“麻雀虽小,五脏俱全”,而应当根据自身实际情况设置,基本做到事事有人负责即可,在人力资源上的考虑也应该如此,中小企业根本没有实力和能力去支撑人浮于事的状态。
  这种情况尽管不是很多,但一些带有完美主义倾向的创业者还是不同程度地会犯这类错误,特别是有大企业资深工作背景的人士。可能在他们看来,组织结构和人员安排上已经非常节简,而事实上却仍存在人浮于事的现象。我们经常见到一些中小企业,虽然项目已经度过导入期,能够实现自我滚动发展,前期比较成功,但距离做大做强还有很长的路。而恰恰就在这时,老板受自己教育和从业背景的影响,开始动了企业正规化的念头,在很多细节性问题还没有考虑清楚的情况下,效仿大公司设立建制,招聘人员。

  日期:2011-06-09 09:28:45
  本人多年之前认识的一个老板,早年从中国人民大学毕业,进入社会前五年任职于某国际著名咨询公司,到2002年,自己创办了一家市场研究机构。正好赶上中国新一轮的经济快速增长周期,他的业务也自然巧借东风,经过三年多时间,已经拥有员工50多人,年营业额也达到了400多万。相对于大多数创业者而言,这位老兄前期发展的还算比较顺利。在这种情况下,他未免雄心壮志起来,组织属下员工开始制定公司未来五年发展规划,部门设置和人力资源都实施积极地扩张政策。原来财务、行政、人事、文秘和客服等方面的工作由一个小姑娘一肩挑;研究部30多人,设主管一名,每个研究员配备一位助理;市场部20人左右,设经理一名;另外公司还配备有1名专职网管。

  日期:2011-06-09 15:19:39
  在新规划制定之后,按照专业之人做专业之事原则,组织结构和人员安排调整为,新成立综合管理部,设经理一人,财务、行政、人事、文秘、客服、前台分别由专人来负责,网管归综合管理部管辖;研究部编成6个小组,每组5人,分别设主管1人,每名主管配备2个研究员和2名助理,主管之上设有经理;市场部与研究部相对应,同样分成6组,每组销售人员3人,同时每两组新增主管一名,主管之上设有专门的经理。与此同时,又成立了专门的策划部,配置4人,1人负责研究项目前期选题,1人负责同行动态跟踪和发展趋向研究,1人负责推广工作策划,此外还配备有经理。到此时为止,光从框架上来看,公司已经开始步入正规化轨道,但在人员上最起码要增加13人,这还不包括研究部隐性增加的人员6名。而老板本人认为这样调整非常必要,公司一年半载之后就会进入快速发展通道。

  日期:2011-06-09 18:58:31
  在这里我们别的暂且不表,大家可以先看看新增加的成本。综合管理部经理月薪5000元,其他人员每月1500元;研究部主管每人涨薪1000元;市场部新增的主管每人月薪4000元;策划部员工每人月薪2500元,经理月薪5000元。这个待遇水平,在2005年的北京并不算高,但每月新增成本43000元,每年增加成本50多万元。在公司发展前景尚不明确的情况下,一下子增加了50多万的成本,对于他这样的企业来说还算很大的一笔支出。

  日期:2011-06-10 11:18:48
  在机构和人员扩编之后,问题很快就出现了。综合管理部虽然做到了专岗专人,但每一个人的工作量都很不饱和;策划部的4个人也没有那么多事情要做;研究部和市场部新设的主管们看上去也非常轻闲。其实这种现象非常正常,因为机构和人员可以搞突击扩张,但营业额的增长是需要过程的,周期相对要长得多。原来大家相互之间工作量相当饱和,倒也没有什么怨言,现在有的人还跟以前一样,有的人显得异常清闲,而新增两个部门的经理不但清闲,拿的钱还要比一些累死累活的人多很多。清闲的人靠玩玩连连看,聊聊QQ,上上天涯来打发时间,入迷的时候竟然连正经事都耽误了。于是不满情绪迅速蔓延,忙乎的人感觉受到了不公正待遇,变相怠工现象时有发生。

  日期:2011-06-14 09:18:16
  屋漏偏逢连夜雨,船迟又遇打头风,也许是这位老板时运不济,这一年正好行业形势发生大的逆转。在北京、上海、广州和深圳等一线城市,大批创业者看好市场研究领域,纷纷进入,在报告目录和摘要上先是模仿上述老板的公司,后来直接在其基础上改良,而价格直压到那位大哥原来售价的二分之一。更为要命的是,不少新进入者都是原来公司研究部和市场部的核心员工,他们在创业之初倾向于直接抢夺老板的客户资源。

  日期:2011-06-16 09:51:59
  虽然老板通过开发更多客户来弥补销售价格上带来的损失,客户数量也确实在增加,但每月流水降到了原来的60%,而人员成本和其他一些费用是刚性的,并不能压缩多少。这位老板本人非常执着,再加上以往成功带来的自信,并没有马上对扩展后的机构和人员进行缩减,而是在此基础上继续坚持了一年多的时间。在这里即使本人不说,大家也都能想象的到,公司人浮于事的现象更为严重,员工心理不平衡感愈发滋生。最终,此位老板不得不一再裁员,缩小规模,由看似前途无限的私营业主退化到自由职业者状态。

  日期:2011-06-16 10:27:13
  当然,在这个案例中,此位老板遭受挫折,不单单是受机构和人员扩张太快、人浮于事造成的,但这无疑是其中非常重要的一个原因。如果没有这件事情,最起码能省下五十多万的费用,也不会导致员工大面积消极怠工现象的出现,能给自己留下更多的回旋余地。
  日期:2011-06-16 11:37:27
  事实上,专业之人干专业之事,专岗专人存在一个隐含的前提,就是要保证工作量和人员的设置相匹配,要因事设岗,在工作量饱和的前提下,保证事事都有人做即可。人浮于事最大的危害还不是直接增加人员成本,而是对员工内心公平感的巨大冲击,进而大幅降低企业运营效率。从企业的成长历程来看,机构、岗位和人员定编应该是一个胎儿不断发育的过程,该做什么事的时候就做什么事,整体早熟,或者婴儿性早熟,都会带来巨大危害。鞋总是要随着脚的变化而适当调整的,给小孩买鞋买大了同样不是好事情。大公司折腾几回一般出不了大的事情,顶多损失一些资金,但对于尚处于成长期,实力不算雄厚的中小企业,尤其是个人创业者而言,这样就可能会面临灭顶之灾,不折腾才是福中之福。

 

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